El otro día escuché en una conferencia sobre la Singularity University en la que se hablaba del nuevo paradigma económico de la abundancia hacia el que tendemos. Be exponential: ¡Nunca antes ha habido tantas posibilidades de crecer! ¿Cómo se explica? La tecnología ha aumentado considerablemente su potencia y el coste marginal de producción es cada vez menor. Eso significa que, una vez arrancado un proyecto, hay muchas oportunidades de crecimiento. En este contexto, ya se están vislumbrando gran cantidad de start-ups insertadas que aspiran a esta nueva economía. La pregunta es, ¿cómo convertir esta empresa emergente en un negocio scale-up?
De start-up a scale-up
El primer paso es detectar que empresas son las que pueden dar este paso: no todas las ideas que emprenden tienen acceso a las oportunidades de crecimiento, ni todas tienen la capacidad de provocar un cambio sustancial. Expandirse requiere no solo voluntad, si no una transformación del proyecto y de su equipo en muchos sentidos. Los expertos definen el siguiente nivel de una start-up, aquellas con un mínimo de 10 empleados y un 20% de retorno de la inversión a 3 años, entre otros aspectos.
Hace unos años conocí a un emprendedor de éxito, Verne Harnish, que se había dedicado a estudiar los pasos que debe dar una start-up para pasar al siguiente nivel con garantías. El resultado es una metodología denominada Scaling-up, en el que se basa en el éxito profesional de Rockefeller para desarrollar “el método” y conseguir esta transformación total.
En la clave del crecimiento hay que tener en cuenta 4 grandes pilares estratégicos:
- El equipo. ¿Qué personas han conseguido realmente que su proyecto vaya a más? Crear un propósito y compartirlo es uno de los aspectos que clave. Cuánto más grande es la empresa, más claros hay que tener el propósito, los valores y la cultura. Se requiere, por tanto, una tripulación fuerte para avanzar. ¿qué líderes contratamos? Eso significa cuestionarse lo que se ha hecho hasta el momento e incorporar nuevo y diverso talento. La transformación del equipo es a todos los niveles, también en cuanto a dinámicas, sin perder agilidad, ni autonomía.
- La estrategia. ¿Hacia dónde vamos? ¿Cuál es nuestro modelo de negocio? ¿Qué vamos a hacer y qué debemos priorizar? Menos es más: una estrategia debe ser sencilla, pero al mismo tiempo requiere un seguimiento casi constante de los OKR (Objectives and Key Results): ¿Qué nos está ayudando a crecer? ¿Cómo obtenemos nuestros ingresos? ¿Qué multiplica nuestros valores?
- La ejecución. El cómo se hacen las cosas es determinante. ¿En qué debemos focalizar y durante cuánto tiempo? ¿Qué límites tenemos que nos impiden centrarnos? Para tener éxito, foco y seguimiento, las métricas son cruciales pero aún es más la capacidad de aprender de ellas y tomar decisiones y acciones rápidamente. Nuestros equipos deben saber crear sinergias, innovar y aprender a llegar al mercado en el menor tiempo posible.
- Generar cash. Last but not least. Atención al Cash-flow story: Para crecer se requieren recursos financieros pero nada consume más recursos financieros que el crecer. Nuestra empresa escalable tendrá que generar unos beneficios que se puedan reinvertir en la misma organización para seguir creciendo.
El paso a un liderazgo exponencial
Para transformar nuestro proyecto en un negocio escalable bajo estas 4 dimensiones, necesitamos un liderazgo ágil, fuerte y efectivo. Este difiere del necesario hasta el momento: ahora no se trata de generar ideas, si no de convertirlas en negocio. Hablamos de pasar de un liderazgo emprendedor a uno exponencial, que nos ayude a aprovechar las oportunidades que hay a nuestro alrededor.
El liderazgo exponencial debe tener una visión muy importante y saber trabajar en un espacio en el que tecnología y realidad se cruzan. Debe ser innovador, ágil y, sobre todo, humano: se trata de un proyecto mayor que las personas que lo conforman, algo que nunca se puede perder de vista. No encuentro mejor manera de explicarlo que este vídeo.
Aprendizaje de mi experiencia
El papel de los fundadores es fundamental. Es interesante comprobar si somos capaces de quedarnos a un lado y dejar paso al mejor equipo posible para liderar el proyecto hacia el futuro. Los cambios son difíciles de digerir y a veces empiezan por uno mismo. Por ejemplo, ¿qué pasa si necesitamos un nuevo perfil de CEO? ¿Seremos capaces de dejar el timón de la organización a otra persona? Trabajando con start-ups y scale-ups, he observado que aceptar un cambio en el liderazgo para crecer que incluye un cambio de roles, es de las cosas que más cuesta de conseguir. La gestión en una organización emprendedora no tiene nada que ver con una scale-up. El management debe transformarse.
Generar recursos financieros es clave. ¿Por qué se mueren la mayoría de start-ups? Por falta de cash. A veces el proyecto es bueno, pero no conseguimos tener recursos para reinvertir en nuestro propio crecimiento. Hasta que una idea se monetiza y da beneficios, pasa mucho tiempo. A veces nos obcecamos tanto con perfeccionar la idea o simplemente no sabemos encontrar a los inversores adecuados. Los socios (sobretodo si son de capital) deben ser auténtico compañeros de viaje.
Ser el primero importa. La intuición y la visión para anticiparse a las necesidades del mercado es clave. El time-to-market permite diferenciarnos. Es la estrategia del océano azul: en el océano rojo todo el mundo está al mismo nivel y se compite por precio; en el azul se busca ser el primero en cubrir una demanda del mercado que, tal vez, ni siquiera existía antes.
El paso de start-up a scale-up requiere una transformación total y el liderazgo es clave para conseguirlo. La ayuda de un consejero externo nos ayuda a visualizar estos cambios a tiempo y a implantar la metodología adecuada para garantizarnos el éxito. Aprovechar las oportunidades y no morir en el intento.
¿En qué medida tu negocio es escalable y puede transitar hacia el paradigma de la abundancia?
Un abrazo,
Isabel Nogueroles
