Nunca pensé que me focalizaría en acompañar a empresas familiares. Todo empezó hace unos cinco años. Tras acumular una larga experiencia implicándome con las grandes organizaciones, empecé a descubrir las particularidades que hacen de las empresas familiares un objeto de estudio apasionante.
Aunque suponen el 85% del tejido empresarial español y ya había trabajado con algunas de ellas acompañando a Comités de Dirección, os revelaré que fue un hecho muy personal el que me influyó decisivamente para profundizar en mi práctica profesional con esta tipología de empresas. Hace ya casi cuatro años, la muerte de mi padre me llevó a implicarme de lleno en una pequeña empresa de ingeniería industrial que él había fundado. Lo hice por amor, porque sentía que tenía la obligación de garantizar la supervivencia de su legado.
Esta experiencia personal, conjugada con varios proyectos acompañando a familias empresarias, me ha ayudado a entender la gran importancia que tiene entender la singularidad de este tipo de empresas. Es fundamental saber leer su contexto, comprender que esa singularidad conforma un ADN propio y unos valores únicos, que tienen una identidad mucho más arraigada que las multinacionales y que va a impactar de lleno en el negocio.
Así pues, cada empresa es un mundo que está conformado por tres sistemas: la familia, el negocio y la propiedad. Saber comprender y transitar por cada uno de ellos resulta fundamental, porque lo que ocurre a menudo es que se confunden.
Esa complejidad hace que a veces el talento se asuste. Sin embargo, puede ser una gran oportunidad de desarrollo profesional. Lo que yo considero más importante, la principal riqueza de las empresas familiares, es lo que a veces se percibe como su mayor debilidad: ante todo, sus miembros son familia. Lo que las diferencia del resto de compañías es el compromiso y el sentido de la responsabilidad para que el proyecto perviva, y eso tiene que ver precisamente con el hecho de que existe un lazo afectivo.
Ya hemos dicho que cada empresa tiene ADN propio, alma propia; esto es lo que llamamos singularidad. Esa singularidad viene definida por:
- La personalidad de sus miembros y, en especial, de sus fundadores.
- La cantidad de miembros y la relación entre ellos. No es lo mismo si el fundador es el único propietario, si la sociedad es de hermanos o de consorcio de primos.
- La etapa de la empresa familiar: creación, expansión, profesionalización o institucionalización.
- Los hechos trascendentales de su historia, como muertes, enfermedades, traiciones…
- La madurez profesional y personal de sus integrantes. Son cuestiones diferentes, pero estrechamente relacionadas.
- El propósito de la organización y de cada miembro (trascendencia, fuente de empleo para la familia, venta, espíritu emprendedor, la conservación del patrimonio, etc.). Es muy importante que los objetivos colectivos e individuales estén alineados.
Frenos y palancas
Por mi experiencia acompañando a este tipo de empresas, he podido identificar algunas debilidades y virtudes. Frenos y palancas.
Como frenos, encontramos:
- Confusión de las relaciones: puede haber miembros del consejo de dirección que lo sean por su condición familiar, pero no necesariamente por su competencia profesional, y esto influye en el resto de la organización, pues hay personas que ante la autoridad/ propiedad se retraen a la hora de contribuir. Es habitual que las empresas familiares no tengan organizadas sus relaciones respecto a las relaciones empresariales.
- Difícil equilibrio entre exigencias y oportunidades de la empresa y necesidades y deseos de la familia: existen diferentes cosmovisiones y casuísticas, y hay que dar soluciones para que quienes no están alineados con el proyecto de negocio continúen sintiéndose a gusto dentro de la familia.
- Falta de una estrategia familiar para asegurar la continuidad.
- Ausencia de comunicación rigurosa y profunda: falta de espacios de reflexión y protocolos que establezcan cómo reaccionar ante determinadas situaciones. Hemos normalizado la no diferenciación del trabajo y la relación familiar, pero no es normal. Hay que cuidar que la cotidianidad no quede contaminada por la relación empresarial.
- Síndrome de la amapola: no debemos confundir la autoridad con el autoritarismo. A veces, las empresas familiares prescinden del talento simplemente porque cuestiona el discurso oficial.
Se trata de frenos con una fuerza considerable. No obstante, realmente estoy convencida del potencial de las empresas familiares, porque disponen de palancas igualmente poderosas:
- Sentido de la responsabilidad: el compromiso y la ilusión por ir más allá, porque si la organización prospera se beneficiarán todos sus integrantes; los familiares, pero también trabajadores, stakeholders, etc.
- Situarse en el potencial y en las fortalezas: oportunidades de mejora. Una buena estrategia familiar tendrá un reflejo claro en los resultados empresariales, mientras que un negocio brillante puede fracasar por culpa de unas malas relaciones familiares.
La clave, como decía al principio, es ser consistente con las singularidades. Si no, es cuando aparecen los problemas.
Mi aprendizaje de la experiencia
No basta con un conocimiento técnico de las leyes de la gobernanza en la empresa familiar, ni con el cumplimiento normativo, ni con disponer de protocolos para resolver cuestiones de sucesión. Lo más importante es comprender y acompañar la singularidad de la empresa familiar. Entender que lo primero de todo es la familia, y si la familia va bien, también lo hará la empresa.
De hecho, investigaciones realizadas en Estados Unidos han concluido que las reuniones familiares que tratan asuntos de la empresa común son una de las claves de su éxito. Así pues, es necesario:
- Definir los retos de la familia.
- Definir las expectativas de cada uno de sus miembros.
- Compartir el propósito, sin excepción. Visión definida que cohesione a todos los miembros.
- Saber generar una estrategia familiar clara.
- Dotarse de instrumentos y mecanismos que permitan organizar adecuadamente sus relaciones como propietarios.
- La ayuda externa debe comprender la singularidad de la empresa familiar, pero no de una forma teórica. Esto es imposible sin una gran capacidad de empatía. Cuántas empresas familiares he visto con graves problemas por no clarificar lo que se espera del directivo o directivos que han ejercido de empresario.
- Se necesita mucho coraje, pasión y valentía para tomar decisiones que a veces significan contradecir las expectativas creadas. El ADN familiar tiene que ser palanca para el crecimiento, no freno. Y, sin duda, la ética profesional es un aspecto clave.
El desarrollo de un liderazgo efectivo en la empresa familiar debe atender a la singularidad de las Famiilas Empresarias. Definir una estrategia familiar que asegure el propósito de la familia es un gran reto del que depende la continuidad y el crecimiento.
Me resulta apasionante seguir profundizando, gracias a todas las experiencias que me aportan las Familias Empresarias que tengo el privilegio de acompañar.
¿Cuál es la singularidad de tu Familia Empresaria? ¿Cuáles son los retos que afronta tu empresa y tu familia manteniendo su singularidad y proyectándola al futuro con fuerza?
Un abrazo,
Isabel Nogueroles
