Relaciones entre socios, factor clave.
Gracias a mis clientes que me traen contextos realmente interesantes en el que explorar la aplicación del liderazgo con mayor profundidad, hoy mi reflexión se centrará sobre uno de los puntos más estratégicos para la proyección del negocio a futuro, el proceso de cambio en los socios, inversores o accionistas.
La finalidad de los socios, accionistas o inversores es la continuidad de un proyecto estratégico a medio y largo plazo con identidad propia.
Cualquier cambio en la propiedad tiene consecuencias directas en las relaciones que se establecen entre ellos. Cambios que inciden en una relación clave, puesto que los socios auténticos trabajan con un propósito importante y, colectivamente, crean un gran valor para la organización.
En concreto, he podido observar cambios en los siguientes tipos de relación derivados de un cambio externo:
- Relación de socios en empresa familiar (sucesión)
- Relación de socios por cambios inorgánicos (compras y ventas).
- Relación de socios por cambios orgánicos (crecimiento y entrada de nuevo capital por ejemplo).
Pero no únicamente se deben a cambios externos en la propiedad, también se pueden derivar de cambios personales que pueden generar múltiples conflictos. Conflictos que pueden surgir en relaciones de los socios o en la relación de éstos y la organización por diferentes objetivos, expectativas, culturas, necesidades o intereses.
Estas razones pueden llevar un gran proyecto al traste, generando insatisfacción entre los shareholders, bloqueos organizativos, priorización de los intereses personales, etc..
Así, el 40% de las startups que fracasan lo hacen por desavenencias entre sus socios o al equipo fundador.
Ni hablar de los conflictos en empresas familiares. Es el caso, por ejemplo, de Cerámicas Lladró , vendida a un fondo de inversión, o Galletas Gullón, que tuvo que reestructurar su consejo de administración y accionariado tras años de disputas judiciales.
¿Qué aspectos son importantes para favorecer un liderazgo efectivo?
- Adecuada composición de socios, inversores y accionistas. En lo que respecta a la elección de un socio, no se debe tomar una decisión sin meditarla a conciencia porque puede tener consecuencias en el futuro. También es necesario revisar si la composición actual es la adecuada o no para proyectar el negocio a futuro
- Alineación con el perfil de intereses de las personas fundadoras. A veces, la decisión se fomenta en disponibilidad de capital, de influencia, por relaciones familiares, de amistad, ..sin revisar la alineación con el propósito fundacional inicial, sobre todo, en empresas de tasas altas de crecimiento.
- Visión, valores y objetivos similares. ¿qué línea de desarrollo y crecimiento se quiere para la empresa?
- Compatibilidad y complementariedad de habilidades y aptitudes para enriquecer el proyecto. ¿qué valor añadido necesita este proyecto ahora?
- Grado de compromiso y motivación. ¿qué quiere cada uno realmente: hacerse rico, divertirse, crear empleo, montar algo para dar empleo a la familia, …? La no satisfacción de expectativas genera mucha frustración pero cada uno tiene las suyas.
- Conveniencia financiera ¿qué perfil tienen los socios respecto a la capacidad monetaria, riesgo, duración de la inversión e intereses?
- Conflicto constructivo y toma de decisiones ágil. ¿Cómo se solucionan situaciones de cambio como opciones de venta, necesidad de nueva financiación, salida de socios..?, ¿tenemos una estructura de gobierno fuerte para tomar decisiones de forma ágil?
- Inercias entre los socios: existencia de filias y fobias, lealtades ocultas, conflictos latentes, … este es el gran elefante azul como dicen los ingleses porque es el que mayor impacto tiene en la línea del comportamiento humano. En empresas familiares, adicionalmente, la complejidad se ve afectada por la confusión entre sistema familia, negocio y propiedad (este será otro post!).
- Influencia y poder.
¿Cuántos conflictos evitaríamos si pusiéramos más conciencia en mejorar nuestro liderazgo compartido como socios o si incluyéramos en las operaciones de M&A la idoneidad de nuestras sinergias no sólo en términos de negocio sino también en términos personales?
Mis aprendizaje de la práctica
Del acompañamiento a procesos de cambio tanto en PYMES como en Startup ya consolidadas el principal aprendizaje es:
Fomentar el liderazgo efectivo en la composición y relación de socios, accionistas o inversores es un factor clave pues determina la continuidad estratégica del proyecto y fortalece o debilita al equipo ejecutivo.
He observado hasta la fecha que desarrollar el liderazgo a este nivel implica:
- Llevar a la agenda de hoy el futuro de mañana. El proceso de cambio de socios o de revisión de su adecuada composición es un hecho estratégico.
- Es importante facilitar la decisión sobre perspectiva y orientación estratégica del proyecto en cada momento.
- Conocimiento de los socios. Crucial conocerse como socios, compartir cuáles son las expectativas y necesidades vitales. Tomarse el tiempo suficiente para hablar de lo que realmente es importante. Trabajar la relación como socios, cómo nos ayudamos en sacar la mejor contribución personal.
- Establecer las “reglas del juego”. Anticiparse a los problemas potenciales y avisar de posibles riesgos, aplicando la idea de que más vale prevenir que curar.
- Clarificar el reparto de responsabilidades y desarrollar la habilidad política, es decir, la capacidad de negociación colegiada para generar una influencia positiva.
- Fortalecer los órganos de gobierno y roles (Consejos, Consejo de familias,), separándolos de los de ejecución. Definir canales, instrumentos y protocolos.
- Mantener a ralla la toxicidad en las relaciones personales y trabajarlas, o son palanca de cambio o son limitaciones al cambio. Es necesaria una gran capacidad de gestionar la diversidad.
- Siempre trabajar desde ocupar el rol, no desde la identidad de la persona. Puede que seas Director/a General y miembro del Consejo o propietario y Director de un Área pero en cada momento tu rol y tu objetivo es diferente. Aumentar la conciencia sobre ello.
- El apoyo externo puede resultar muy útil para fomentar el liderazgo efectivo de los socios y/ó de los órganos de gobierno y desencallar dinámicas enquistadas.
Realmente, un tema apasionante sobre el que la capacidad de liderazgo puede incidir definitivamente y aportar nuevas posibilidades para proyectar la empresa a futuro.
¿Quieres mejorar la capacidad de liderazgo entres socios, inversores o accionistas o la relación de éstos con la ejecución de la organización para alcanzar el siguiente nivel?
Os invito a que reflexioneis sobre ello en cada una de vuestras organizaciones. Eso sí, dejando espacio a las merecidas vacaciones que estamos a punto de iniciar.
Un abrazo,
Isabel Nogueroles
